Diagnóstico estratégico organizacional

El diagnóstico estratégico organizacional es una herramienta administrativa que permite direccionar a las organizaciones según los planes que se tracen, luego de un previo diagnóstico de la situación actual de la organización.

Diagnóstico estratégico.

El diagnóstico es el punto de partida de la formulación estratégica, cómo se construye a partir del análisis de la situación. Permite priorizar y entender qué se debe solucionar y aprovechar; sobre todo, señala cómo se diferencia o debería diferenciar la empresa.

En la primera parte del diagnóstico se señalan cuáles son las principales debilidades y fortalezas, y por otro lado, las fortalezas de la competencia.

Se prioriza lo más importante, lo que realmente se debe solucionar, no todo lo que aparece en el foro de la empresa o en la competencia. De esta manera, y posteriormente en el momento de formular la organización de la empresa, la organización entiende realmente qué debe resolver.

Oportunidades derivadas del diagnóstico estratégico organizacional.

A continuación, en el diagnóstico se señalan las oportunidades más importantes de la empresa, así como las principales debilidades de la competencia.

De esa forma, en la formulación estratégica será posible posteriormente diseñar estrategias que aprovechen esto. De esta manera, la empresa se enfocará en esto en concreto.

Finalmente, con esto se define la ventaja competitiva en el tiempo.

O sea, lo que diferencia a la empresa del resto. Si la compañía cuenta claramente con una ventaja competitiva en el tiempo, se resaltará en el diagnóstico y posteriormente se desarrollará una estrategia que la capitalice.

Pero si no se cuenta con ella, el diagnóstico deberá señalar aquello que deberá diferenciar a la compañía del resto en el futuro. Posteriormente, durante el proceso de formulación estratégica, se diseñará una estrategia que construya dicha ventaja sostenible en el tiempo.

Para qué nos sirve el diagnóstico estratégico organizacional.

El diagnóstico estratégico organizacional es fundamental para toda empresa, ya que le dará una ruta, con la cual sabe qué debe hacer y qué priorizar, evitando que gaste tiempo y recursos en estrategias innecesarias para su sector de mercado.

Cómo realizar el diagnóstico estratégico organizacional.

El diagnóstico estratégico comienza con la conformación de un equipo; esto, por una parte, también deberá realizar una auditoría o un análisis externo.

Asimismo, deberá realizar una auditoría o un análisis interno. Aparte, cada una de estas auditorías debe realizarse por cualquiera de estos métodos ya predeterminados.

Por ejemplo, para realizar la auditoría externa se deben realizar investigaciones externas y aplicar investigaciones en fuentes primarias, es decir, la industria.

Asimismo, también puede tomarse información de fuentes secundarias, por ejemplo, publicaciones y también internet.

En la auditoría interna, la fuente primaria serían los cargos y cada uno de los colaboradores de la organización, es decir, a quién se le aplicaría la auditoría. Y la fuente secundaria, los archivos, los procesos y los procedimientos que se siguen en la organización.

Al final, la auditoría mostrará las fortalezas y debilidades que se encuentran en la organización.

El análisis externo o la auditoría externa presentará el inventario de oportunidades y de amenazas.

¿Cómo se hace un análisis externo? La primera parte es realizar un análisis general de la industria de la siguiente forma.

Debes tomar algunos aspectos importantes de la industria, por ejemplo, los aspectos políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos.

Tipos de diagnóstico estratégico organizacional.

Este modelo se le conoce como modelo general de industria.

Las variables que tienes que tomar en cuenta para este modelo son:

• Para los aspectos políticos, debes tomar en consideración las variables de las leyes, decretos, impuestos y regulaciones. La auditoría o el análisis en esa variable impacta sobre la organización. Una vez obtenidos los resultados de esta investigación, veremos si es una oportunidad o una amenaza.
• Iremos sacando otras variables y revisando si son oportunidades o amenazas en el aspecto político y lo seguiremos organizando.

Lo mismo podremos realizar con los otros aspectos.

El aspecto económico puede tener variables de producto interno bruto, como ingresos per cápita, cambios en la demanda, desempleos, etcétera.

Luego de realizar la investigación del efecto económico, dividiremos la clase, si es de una oportunidad o una amenaza.

Ahora, en el aspecto sociocultural, alguna de las variables a considerar son la actitud hacia el ahorro, el gobierno, gustos y preferencias, hábitos de compra, etcétera.

En el aspecto tecnológico, deberás tomar en consideración las variables de conectividad, comunicaciones, servicios públicos, transporte, accesibilidad y acceso a la tecnología. Al tomar los resultados de todas estas variables, veremos si es una amenaza o una oportunidad.

Por otra parte, el análisis externo debe tener una parte competitiva; el modelo más aceptado es el de las 5 fuerzas.

Y estas cinco fuerzas son:

• Poder de negociación con los proveedores, poder de negociación con clientes, entrada a nuevos competidores, efectos sobre los productos sustitutos, y la rivalidad en la industria.
• Las variables son bastante identificables, por ejemplo.

• En el poder de negociación con los proveedores, las variables son: capacidad de integración hacia adelante, concentración de proveedores, grado de diferenciación del producto del proveedor, facilidad o dificultad para cambiar de proveedores.

Asimismo, las respuestas que tenemos de estas variables y los resultados que nos arrojan los dividiremos en oportunidades o amenazas.

Las variables en el poder de la negociación con los clientes serían:

• Volumen de compras, más facilidades para cambiar de empresa, grado de dependencia.
• Los resultados de la investigación, la gerencia se encargará de dividirlos por clases de oportunidad o amenaza.

Las variables de entrada a nuevos competidores serían las siguientes:

1. Mecanismos de protección de la oferta.
2. Conocimiento especializado, economía de escala.
3. Requerimiento de capital.

De acuerdo a los resultados obtenidos, los clasificaremos si son amenazas o oportunidades.

La fuerza de productos sustitutos y sus variables son:

1. Participación en el mercado de sustitutos.
2. Orientación del consumidor hacia los sustitutos.
3. Calidad de los productos sustitutos.
4. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Los resultados los dividiremos entonces en amenazas u oportunidades.

La fuerza de la rivalidad industrial. Sus variables son:
Ventajas comparativas y competitivas.

1. Número.
2. Tamaño.
3. Capacidad de los competidores.
4. Costos fijos.
5. Ciclo de vida del producto.

De acuerdo a los resultados, los dividiremos en amenazas y oportunidades.

Los resultados que arroja el análisis del modelo competitivo serán resueltos por la gerencia y organizados para tener un mejor panorama.

Deben tomar en consideración que esto apenas es un ejemplo; de seguro pueden existir muchísimas más variables.

Ahora bien, ¿cómo realizamos el análisis interno?

En el modelo de las capacidades empresariales tenemos exactamente 5 capacidades empresariales: la directiva, competitiva, financiera, de producción y calidad de recursos humanos.

Las variables para las capacidades directivas son:

• Estructura organizacional, funciones y responsabilidades.
• Metodología para la planeación.
• Auditorías internas.

Objetivos y parámetros de control se tomarán en cuenta; los resultados de esta variable se dividirán en clases de fortalezas o debilidades.

Las capacidades competitivas y sus variables son:

• Citación.
• Posición.
• Margen.
• Efectividad de la fuerza de venta.
• Relevancia de la marca.
• Elasticidad del precio.

Los resultados de estas variables competitivas se tomarán en consideración para decir si son fortalezas o debilidades.

Las capacidades financieras; sus variables son:

1. Peso porcentual de los rubros en activos.
2. Pasivos y patrimonio.
3. Cumplimiento de obligaciones en corto plazo.
4. Razones de liquidez.
5. Actividad con más crecimiento.
6. Rentabilidad.
7. Apalancamiento.

Los resultados de estas variables financieras se toman en consideración por la gerencia y se dirán si son fortalezas o debilidades.

La capacidad de producción y calidad; sus variables son:

1. Infraestructura.
2. Plan.
3. Sistema de costo.
4. Estrategia de calidad definida.
5. Avances tecnológicos.
6. Vigilancia tecnológica.
7. Sistema de gestión de calidad.

Los resultados obtenidos se analizarán y se decidirá si son fortalezas o debilidades.

Variables de capacidades para el talento humano, como proceso de selección, entrenamiento, capacitación y formación, código de ética, sistema de incentivos y motivación.

Los resultados obtenidos se toman en consideración si son de clase de fortalezas o debilidades.

Presentamos el informe del diagnóstico estratégico.

Son de dos maneras, son exactamente dos matrices: una de factores externos y otra de factores internos.

Las matrices de factores externos están organizadas principalmente por las oportunidades, seguidas de las amenazas. Sucede algo parecido con la matriz de factores internos; primero se identifican las fortalezas y luego las debilidades.

De esta forma, nos permite identificar las oportunidades o amenazas que tendrán en realidad la organización.

En la matriz de factores externos, en las oportunidades las calificaremos por probabilidad e impacto, y esto nos dará un valor. Asimismo, se repetirá con todas las oportunidades y con todas las amenazas de los factores externos.

En la matriz de aspectos internos, la matriz se dividirá en fortalezas y debilidades, y a cada fortaleza se le dará un valor de ponderación e impacto, y esto se sumará dando un valor; asimismo, se hará con las debilidades.

De esta forma, se organizará el informe del diagnóstico realizado a una organización.

Matriz DOFA

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