¿Cómo hacer un presupuesto de ventas?

Hacer un presupuesto de ventas no es fácil. No lo es para los comerciales que están en contacto directo con los clientes. Tampoco lo es para los responsables de operaciones y finanzas que deben elaborar la previsión de fabricación o tesorería basándose en la previsión de ventas.

Presupuesto de venta.

El presupuesto de venta es necesario para determinar cuántos productos se deben fabricar o adquirir para cubrir un periodo de tiempo determinado.

La empresa debe proyectarse para poder satisfacer los pedidos y necesidades de sus clientes, y para ello debe elaborar el presupuesto de ventas.

Con el presupuesto de ventas, la empresa prepara los recursos necesarios y evita incurrir en costos innecesarios más allá de los que requerirá para cubrir de forma óptima el mercado que tendrá en el tiempo presupuestado.

Fase 1: Recogida de datos.

La primera fase consiste en la recogida de los datos históricos de venta. Cuanto más detallados sean estos datos, mejor. El desglose puede ser por cliente y por categoría.

Sin embargo, no siempre la cantidad está asociada a la calidad. Existen muchas causas que pueden haber afectado a las ventas en el pasado y que disminuyen su utilidad para predecir su evolución futura. Por ello, es necesario disponer de información cualitativa que nos permita poner en contexto la información histórica de ventas.

La fuente de esa información cualitativa son los clientes. Es importante que los clientes proporcionen información sobre el nivel de pedidos de los próximos periodos. Se debe pedir esta información con cierto tacto, pues se podría confundir con una presión para que compren más. Muchas veces, las cantidades pueden estar distorsionadas por efecto de la negociación entre las partes.

En cualquier caso, siempre es mejor tener una referencia proporcionada directamente por el cliente. El comercial responsable de la cuenta suele ser el encargado de recoger esta información. Posteriormente, el comercial transmitirá la información al responsable de la previsión.

2. Consolidación

La siguiente fase es la de consolidación. La tarea de consolidación implica las siguientes tareas:

• Filtrar la información recibida en la fase anterior
• Organizar la información
• Hacer los cálculos predictivos

Por ejemplo, imaginemos una empresa que fabrica botellas de plástico para tres clientes. Para hacer la previsión durante la segunda mitad del año, el departamento comercial pide a los clientes una estimación de sus pedidos para el tercer y cuarto trimestre.

El departamento de control de gestión es el encargado de hacer la previsión final. La información aportada por los clientes es la siguiente:

• Cliente A: pedidos por importe de 30.000 unidades monetarias
• Cliente B: pedidos por importe de 50.000 u.m.
• Cliente C: pedidos por importe de 20.000 u.m.

La información de facturación durante el año anterior fue la siguiente:

• Cliente A: pedidos por importe de 120.000 unidades monetarias
• Cliente B: pedidos por importe de 20.000 u.m.
• Cliente C: pedidos por importe de 50.000 u.m.

Es evidente que faltan datos para poder hacer una previsión fiable.

En primer lugar, las previsiones de pedidos siempre deben estar expresadas en volumen, no en importe monetario. De esta forma, se evita confundir los efectos de variaciones de precio con incrementos de demanda del producto. Para este caso, supondremos que el año pasado el precio era de 10 unidades monetarias por unidad de producto. Este precio se mantendrá durante todo el presente año.

Adicionalmente, el encargado de la previsión necesita saber información cualitativa sobre cada una de las empresas. Una lista de preguntas al comercial responsable de cada cuenta puede ser suficiente.

• ¿Por qué el cliente A ha tenido una bajada tan importante de pedidos?
• ¿Es fiable el incremento previsto por el cliente B?
• ¿Hay algún elemento que pueda distorsionar la previsión del cliente C?

Después de completar la información con los responsables comerciales, el responsable de la previsión decide aplicar un ajuste a las previsiones de cada cliente.

• Cliente A: 3.000 unidades x 10 um/ud x 80% = 24.000 u.m.
• Cliente B: 5.000 unidades x 10 um/ud x 30% = 15.000 u.m.
• Cliente C: 2.000 unidades x 10 um/ud x 100% = 20.000 u.m.

Total: 59.000 u.m.

Al tener el desglose entre unidades y precio, podemos estar seguros de que no confundiremos los efectos de incremento de volumen y variación del precio.

El porcentaje corrector es una estimación cualitativa que hace el responsable de la predicción en función de su experiencia y de la información recogida. Es necesario poder argumentar esta corrección. ¿Por qué necesitamos corregir los datos que provienen directamente de los clientes? Porque muchas veces estas previsiones están distorsionadas al alza o a la baja. Intentamos impedir un exceso de producción que genere stock obsoleto o roturas de stock por producción insuficiente.

3. Comunicación

La última fase consiste en la comunicación de los resultados de la previsión.

Primero se realizará una comunicación interna. El responsable de la previsión se reunirá con los comerciales que le suministraron la información y compartirá los porcentajes correctores utilizados.

La utilidad de comunicar estos porcentajes está en poder confirmar que se basan en criterios firmes. En ocasiones, se deben rectificar.

Por último, se comunicará la previsión a los departamentos de producción y finanzas para que la puedan usar en sus previsiones de fabricación y tesorería.

Predecir las ventas siempre es una tarea complicada. Es importante involucrar al departamento comercial para poder hacer una predicción que incluya toda la información relevante. De una previsión de ventas acertada depende el correcto empleo de los recursos de la empresa y, por ello, es una tarea que debe implicar a todos los departamentos.

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